Смотреть на повторяющиеся ситуации
Одна задержка сама по себе мало говорит об отношении человека к делу. Он мог ожидать материал от коллеги, не знать, кто принимает решение, столкнуться с изменившимся приоритетом или понять поручение иначе. Если сходные затруднения регулярно возникают у разных людей, это особенно весомый повод проверить общую схему работы: как задача формулируется, где фиксируется договорённость и кому передаётся результат.
Обратите внимание на типичные признаки неясности. Два участника делают одну и ту же работу, потому что каждый считал себя ответственным. Важная часть остаётся без исполнителя, так как все думали, что её возьмёт кто-то другой. Группа несколько раз обсуждает одно решение, но не записывает, кто и что делает после встречи. Или участники не могут объяснить, какой результат считается завершённым. Такие эпизоды не устанавливают мотивов, но дают конкретный материал для улучшения процесса.
Полезно различать четыре вопроса: что нужно получить, кто отвечает за подготовку, кто участвует в решении и кому следует передать результат. Если хотя бы на один из них нет ясного ответа, команда может устранить неопределённость до того, как начнёт оценивать чьё-либо старание. Иногда достаточно одного короткого уточнения; иногда нужно пересобрать этапы и сроки.
Учитывать и личные, и ситуационные факторы
Исследование Эрика М. Старка, Джейсона Д. Шоу и Мишель К. Даффи «Preference for Group Work, Winning Orientation, and Social Loafing Behavior in Groups» (2007) рассматривало социальное бездействие через взаимодействие факторов, связанных с участником и ситуацией. В исследовании участвовали 367 человек в 102 группах, наблюдавшихся четыре месяца. Авторы учитывали предпочтение групповой работы, ориентацию на победу и взаимозависимость задач. Результаты показывают, почему недостаточно объяснять групповое поведение только одним качеством человека или одной особенностью задачи.
В частности, отношение к групповой работе было связано с социальным бездействием, а эта связь менялась в зависимости от других факторов. Когда предпочтение групповой работы и ориентация на победу были низкими, участники чаще сообщали о собственном бездействии; оценки со стороны сверстников были наиболее вероятны при низких значениях предпочтения групповой работы, ориентации на победу и взаимозависимости задач. Это результаты конкретного исследования, а не универсальное правило о том, как поведёт себя любой коллектив.
Для повседневной команды полезен осторожный вывод: сначала проверить, помогает ли задача участникам видеть смысл и связь их действий с работой других. Если вклад трудно различить, роли неясны или задача не требует взаимодействия, дело может быть не только в личном отношении. Но и обратное неверно: не всякую сложность можно объяснить плохой организацией. Важны факты о конкретной ситуации и спокойное обсуждение ожиданий.
Как проверить рабочую гипотезу
Вместо «люди не хотят работать» сформулируйте проверяемое наблюдение: «Два этапа задержались, потому что не было ясно, кто подтверждает готовность». Затем спросите участников, как они поняли договорённость и что мешало двигаться дальше. Если выяснится, что подтверждающего действительно не назначили, можно определить эту роль на будущее. Если ожидания были ясны, но возникли другие препятствия, команда сможет обсуждать их без поспешных выводов.
Изменяйте за раз понятную часть процесса: например, назначьте ответственного за передачу материалов, обозначьте критерий готовности или договоритесь о канале обновлений. После короткого рабочего цикла проверьте, уменьшилось ли число потерянных передач и стало ли проще понимать статус. Это не строгий научный эксперимент, а практичный способ увидеть, связано ли затруднение с организацией. Не стоит по одной удаче или неудаче делать общие выводы о людях.
Если человек систематически не сообщает о задержках, не выполняет согласованные обязанности или отказывается обсуждать свою часть, это тоже можно описывать прямо — через конкретные договорённости и повторяющиеся действия. Однако лучше отдельно рассматривать поведение и объяснение его причин. Команда может уточнить приоритеты, сроки и ответственность, не называя участника ленивым или безответственным. Такие ярлыки быстро превращают рабочий разговор в спор о характере и мешают разобраться, что именно можно изменить.
Наконец, не всякое затруднение надо решать дополнительным контролем. Если проблема в перегруженном плане, слишком частые проверки не добавят времени и способны усложнить работу. Сначала определите, чего не хватает: ясности, полномочий, доступных ресурсов, согласования приоритетов или своевременной обратной связи. Когда причина сформулирована конкретно, группе легче выбрать соразмерный следующий шаг и оценить, улучшил ли он взаимодействие.